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寧當雞頭，不當鳳尾，再高級的職業青年，最后的夢想都是要當老板，這是中國人的人性。
——高德福
喜家德創始人
《混沌時光》第04期
19歲經商，3000元起家，憑著一股“敢想敢干就敢成”的闖勁，來自東北鶴崗的“餃子哥”高德福，用17年時間，將喜家德開遍了全國：500+店，8000+員工，40+城市。而談到經營秘訣，“我們是靠總結經驗吃飯的”，是經常掛在他嘴邊的一句話。
不過，2017年，混沌創業營一年的學習，卻讓他深深地感受到了理性的力量——
所有的經驗背后一定有它的邏輯和道理。
那么，如今的高德福，如何反思總結喜家德17年的沉浮？最近，他再次復盤，那種持續精進的匠心、強悍的目標感、以及對人的理解和“自我否定”的特質，尤為值得關注。
結論不重要，尋找解決方案的過程更重要，希望你能從中獲得啟發。
產品極致——
放心+美味
17年發展，什么是喜家德長久生存的“一”？
高德福說，喜家德的目標非常簡單明確，就是要把水餃店開遍全國，乃至全世界，而在這個愿景之下，提供放心、美味，并且持續堅持做到極致，就是喜家德的“一”。
具體怎么做？
首先，在放心方面，關鍵做法有：
1. 只賣五種餡，當天生產，當天售賣，餡料不冷凍，堅決不在餡料里加醬油；
（備注：其中3款是固定款式，其余2款水餃會根據店面所在的城市不同、季節不同而改變。比如在山東，考慮當地人愛吃白菜，就會采用白菜餡水餃，北京人喜愛吃茴香，就會采用茴香餡水餃。）
2. 使用三國面粉（中國河套地區、澳大利亞小麥、加拿大小麥），看著白，吃著香，嚼著軟糯；
3. 首創一字型長條水餃（長8.5cm-9cm，高3.5cm ，肚寬2.8cm ，餃子邊長1cm），長度大于嘴巴，咬一口，能清楚地看到里面的餡料；
4. 建立明檔廚房，環境透明，清晰看得見；
5. 拒絕不好的肉，原先用的是后丘肉，現在改成了松軟較嫩的前腿肉，更好消化。據稱，一頭200斤的豬，只能選出16斤的前腳肉入餡。
其次，在美味方面，也是一個持續改善的過程，比如原先靠的是調料，后來加深到靠廚藝，但現在的要求是——靠食材，如高德福所說：
“要找到本身味道就很好的食材，簡單烹飪，甚至連油炸都盡量不碰。”
高德福堅信，在放心和美味兩方面不斷打磨，持續精進，這才是水餃店的根本。
強悍的目標主義——
哈爾濱連賠5年的“痛”
喜家德全國開店的道路并非一帆風順，其中最為灰色的故事莫過于哈爾濱戰役——2003年進駐，連賠5年之后，才算站穩腳跟，怎么堅持下來的？高德福回述那段“灰色時光”——
“我是個目標感非常強的人，所以每個階段，都會給自己設立目標。
哈爾濱是餃子餐飲的重要戰場。中國所有餃子餐飲市場，東三省幾乎占了一半，而哈爾濱又占了東三省的一半。
我要是不把哈爾濱攻下來，要把連鎖店開到全國，根本就不可能。
所以，這是一場必須要拿下的戰役，根本不是考慮如何去賺錢。
當時做了很多變革，比如單一產品上，如何比競爭對手做的更好？或者差異化？人員配置上，如何更好？……
總之，一定要比競爭對手好，競爭對手做一，我們就要做二，競爭對手做了三，我們必須要做四。
也就是這么一點點地調整，直到五年之后，哈爾濱終于開始賺錢了，同時也讓我從此下定決心，專注把餃子這一件事做好。
這算是一個反面教材，很‘痛’。
因為后來，當我們把哈爾濱模式，即農村包圍城市的開店策略（從街邊到商場）復用到大連時，又是連賠三年，幸好濟南因為采取了創新戰略，從繁華商場開始開店，反而做的風聲水起。”
走過這些“坑”，喜家德此后的開店策略才算真的成熟起來——從農村包圍城市轉變為制高點戰略，瞄準城市核心商圈。
合伙人思維——
做餐飲，最后拼的都是“老板”
在中國做餐飲，最后拼的都是“老板”的能力。
所以高德福就設想，假如能培養出幾百個老板式人才，每個人將其擅長的事做到極致，最后形成一個自生長的組織生態，也將是一項新的競爭力。
而這背后更深層的原因，是高德福對人性的洞察：
“寧當雞頭，不當鳳尾，再高級的職業青年，最后的夢想都是要當老板，這是中國人的人性。”
所以，早在喜家德創立的第二年，即2003年，高德福就將一些得力干將發展為企業合伙人，并將“幫助伙伴發展”作為其核心使命。
接著2005年，喜家德提出3·5·8工程，從機制上進一步打通“普通員工也能當老板”的通道。
“358合伙人機制”：
●? 3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股“身股”收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
●? 5 就是 5％，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店“投資入股 5% ”。
●? 8 就是 8％，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店“投資入股 8% ”。
●?另外還有 20 ，就是 20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股 20％”的權利。
●??這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
隨后，2016年，喜家德又推出I平臺，也稱為“一把手”平臺的新型組織，致力于幫助合伙人找到擅長點，讓專業的人干專業的事，從而實現組織的自生長。
原先是一把手做所有的決定，但在I平臺里，所有專業性的東西，都會交給專業的人去做。
“你不太懂，你做成功的概率就低。當你動了所有人的錢去做這件事的時候，專業度不夠，就是對所有人的不負責任。”高德福說。
用擅長點培養I專家
——摘自喜家德內部資料
人才觀——
選“聽話”的人，
還是強于“獨立思考”的人？
“拼命找人、拼命培養人”，這是高德福給自己定的核心任務，而17年來，他的人才觀也經歷了很大的“自我進化”——
▍第一階段：聽話照做
最開始，我們選人其實就一點，聽話照做。
先給他一份協議書，讓他看，然后問他能不能做。在這個過程中，你會發現有兩類人，一類人，他會跟你揪每一樣東西的問題，而且有很多不同意見；而另一類人會說，我相信你們，這些東西我差不多都能做到，然后就簽了。
實際上，揪問題的人，都很聰明，但基本上不太聽話，這樣的人，我們就不要了；而凡是相信你的人，差不多就行了。
其實，剛開始時，不可能每一件事情都做對，但是如果你相信，我們就可以把這些東西一點點做好。
這些人，是讓我們最終活下來的一個關鍵點，但后來也成了我們進一步發展的阻礙，因為這些人過度的相信，以及聽話照做，導致他們不思考……
聽話照做的人，由小草變成了大草，但是卻沒有長成樹。
這主要還是怨我自己，過多強調聽話照做，卻忽視了要鼓勵大家去思考，去學習。
▍第二階段：獨立思考
后來的問題就越來越多。尤其在2012、2013年左右，喜家德開始跨區域發展，讓誰去、不讓誰去，很難抉擇。因為我們不考核營業額，沒有KPI數據。
于是，我們開始引入結果導向的文化，PK制和賽馬制，并且強制淘汰，要讓能夠做的好的人得到更好的發展。所有的東西都要進行打分，哪怕差0.1分都不行。
并且，鼓勵大家學習先進，獨立思考。”
喜家德總部辦公區標語牌
小結
總之，這是一家非常特別的企業——
比如，對自己的事業極有耐心，堅守長期主義，拒絕網紅產品，“不能賣幾十年的產品，絕對不碰”（高德福語）。
再比如，永遠都在用“目標——問題——解決問題”來驅動每個人，日日精進，甚至還會將走過的一些“坑”展示在自家水餃博物館中。
“所有人都別說自己好。人只有深刻認識到問題，才能更好地激勵自己去學習。”高德福說。
其實，所有的偉大，大多是一點一點地“熬”出來的，如果干事業的你，此刻正在迷亂不堪，別猶豫，去做，也許就是最好的解決方案。（完）
本文為“垅青”原創，轉載混沌大學