中國的北部、中部和南部地區，有這樣三家餐飲巨頭，他們占領著不一樣的地盤，賣著不一樣的飯菜，有著不一樣的體量，但最近卻正在干著一件事：讓自己慢下來。今年年初，喜家德一夜之間登上了各大餐飲媒體頭條，說他們家的產品、說他們家的選址、說創始人的思想...鋪天蓋地的全是關于它。對于創辦 15 年的它來說，似乎直到今年“餃子博物館”的正式對外開放和“階段論”的傳開，它才迎來了真正的爆發期。所有人都以為它會狂轟亂炸一氣，但喜家德卻在這時突然按下了暫停鍵。沒有了我們預想般更多的活動，沒有了更多的文章，甚至連有關自己品牌的字眼，他們都變得敏感起來。喜家德的創始人高德福覺得，過多的關注反而會拉低顧客體驗，希望越大，失望越大。
另一頭，是在畫展、演唱會、涂鴉、潮趴、馬拉松...營銷活動上向來玩的不亦樂乎的樂凱撒，它今年突然刮來了“ 100 家店、零閉店率”的口號，讓人感覺跟往日的形象反差也不小。
要知道，對于餐飲企業來說，由于前期類選擇不當、選址失誤等原因而選擇關閉盈利狀況不佳店面的情況，都再正常不過了，更何況連星巴克和麥當勞這樣的大哥，都無一幸免曾在 2008 年和 2015 年大范圍關掉過自己的店面。一邊是以一周幾家新店的速度加快擴張，一邊是落實到單店運營中的謹慎。樂凱撒的創始人餅哥和他的團隊都意識到，想要深耕用戶需求，光有品牌力是不夠的，它必須要同時掌握扎實的基本功。
聽說為此，總部還成立了專門的“救火小組”，由他們進駐到營業狀況不好的門店里，幫助其扭轉局面。餅哥覺得，關店容易，守店難啊。
還有這家全國只有 42 家店，但相比過去 100 多家店，光是就餐人數每天就 50000 多時那會兒，其品牌勢能反倒大出幾百倍的巴奴。
從加盟店的如日中天到只做直營，從“本色本味”到“毛肚”，巴奴的創始人杜中兵把這種不斷聚焦的動作比喻為打靶，如果說過去剛剛算是打到了一環，那么毛肚，則讓他打到了正中間的十環。
慢，是為了跑的更遠。
只做直營算不算一種“慢”
喜家德創始人高德福曾說，天天開店關店這種不叫成功，成功是你明天要比今天做的好，是階段性的累積。
2012 年上大學大會兒，我記得去喜家德吃餃子，桌卡背后的信息還全部被加盟店的分布和加盟方式所霸占，而 2015 年 1 月份，它卻突然宣布暫時關掉自己的加盟業務。
加盟一度是企業快速擴張、實現規模化最好的方式，那個只賣幾種漢堡、薯條和奶昔的街邊小店，如今長成為全球 36889 家的麥當勞的例子就是。
想通過大批量采購來壓縮成本的喜家德當初也這么認為，但隨著加盟店的占比增多，它同樣也遇到了人員難管理，品質參差不齊的情況。
選擇直營？這意味著要對品牌的運營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求，并且開店速度也會受到限制；繼續放加盟？得不到保障的用餐體驗可能會砸了招牌。
關閉加盟，是為了能在供應鏈、技術和人力上更好的打磨，也是為了再次放開時能做的更好，這一年，被喜家德稱之為“精進年”。
曾靠著加盟業務把店開到全國 100 多家的巴奴也是，事業蒸蒸日上的同時，杜中兵同樣做了跟高德福一樣讓人難理解的決策：收回加盟權，當時的巴奴一度把店砍到只剩下 17 家直營店，每年凈利潤損失上千萬。
“難道是怕泄露秘方？”很多人問。
而杜中兵的答案是：秘密根本靠不住，最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。
的確，對于這個連員工餐甚至是飲料瓶上面的貼紙，都要統一由央廚配送到各個門店的巴奴來說，抱著投資心理做這件事的加盟商，很難達到近乎偏執的變態式標準，這跟企業“上下一致，內外合一”的價值觀也完全不符。
另一方面，杜中兵覺得巴奴目前還不具備完整的產品配送鏈，產品還需要不斷提高。
所以，不是不加盟，是還不能。
到月底要開出 80 家店的樂凱撒，一直以來也是堅持開直營店的模式。巧的是，這三家企業在對待加盟這件事的態度上，無一例外的都是：目前不。
中國這片土地從來都不講究什么個人英雄主義，一群人的合作更容易成功，這點他們都很清楚。
片區發展算不算一種“慢”
巴奴、喜家德、樂凱撒都是典型的區域性品牌，巴奴做了 16 年，牢守著鄭州這片根據地今年才打算進北京；喜家德 460 家店，超過 80% 的店都開在了東三省；樂凱撒只做廣東、深圳和上海三個地區，照樣能讓人們為了一頓榴蓮比薩，專程穿越大半個中國。
餅哥說：“做品牌就像建水塔，建的不夠高，灌溉的范圍就會有限。如果你一旦提先把品牌釋放出去，收割了，品牌效應就會大大減弱。”
最開始感受到這點，是喜家德高總的一番話。
在深圳開了 20 多家店嘗到甜頭的餅哥，先是跑去了廣州開店，然后跑到了上海，后來又相繼簽下了南寧、福州和成都的店面。
高總看到后勸他說，做品牌還是要“滾雪球”，一定要用點輻射面的辦法來擴張，而不是到處布點，這摘兩個蘑菇、那摘兩個蘑菇，早晚會沒有蘑菇可摘，餐飲業是講根據地的。
因為喜家德在這件事上早就吃過虧。
學著別人跑去省會城市開店的高德福，早在 10 年就進過北京， 2012 年又進了山西、河南等省會城市，但賠了夫人又折兵的他最后還是決定撤回哈爾濱，先把這個根據地做透，累積起品牌勢能后再輻射周邊城市。這對餅哥的觸動很大，聽完回去后的他果斷把南寧、福州和成都已經談好的店面給砍了。
跟樂凱撒同在廣州的“尊寶比薩”同樣給了餅哥啟發。客單價只有樂凱撒 60% ，味道也沒特別之處的它，愣是占著同一城市內 120 多家店的優勢天天爆滿不說，自己生意都被它搶走了。
思考過后的餅哥開高管會時下了死命令：一定要持續征兵廣州市場，打透為止。哪怕門店數量只有尊寶一半，在保持自己品牌調性的基礎上，他相信樂凱撒也會更占優勢。因為未來餐飲市場的主流，注定不會是性價比。
麥當勞進中國 25 年，西北五省都沒開一家店，星巴克進中國 18 年，兩年前才進汕頭。肯德基早早地就在全國到處開店，但多年過后品牌勢能跟麥當勞相比呢？
巴奴的店到今天才只有 39 家，還都開在了一個省，可它的影響力跟 300 多家店的相比，弱嗎？
產品精簡算不算一種“慢”
賣火鍋的巴奴只有 38 道產品，賣餃子的喜家德餡料只有 5 種，賣比薩的樂凱撒只有 11 款主食。
對于眼前看上去不能再少的產品，三家企業創始人的態度都是：想再少點。
跟身邊的火鍋店一樣，巴奴的菜單也曾有過 152 道菜品的混沌期，但那時客人來巴奴的消費目的并不強，更談不上清晰。砍掉 75% 的菜品，只剩 38 道菜，反而提升了顧客滿意度，形成了對品牌的強認知，并且讓內部團隊更有力。
用杜總的話說，“減法”不是打碎鎖鏈，心中只剩下一團廢墟，而是圍繞焦點，做無所不用其極的加法。崗位設計上的“毛肚特崗”、企業文化上的“人人都是毛肚火鍋專家”、相應的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰略背后復雜的支撐體系。
樂凱撒和喜家德則在“認知”的層面上，更多了層“效率”的意味，更少的 sku 會讓顧客點單時變得方便，時間更短，對運營效率的提升起到很大幫助，讓以后跑起來變的更輕。
他們都做著在外人看來慢半拍的事，就像今年羅胖在跨年演講上說的，如果說創業的上半場靠的是用戶紅利，那么下半場靠的就是精耕細作。以前是他一歲多時吃棗，覺得很多，每個都吃一口就扔掉的情形。而現在，是必須要把原來丟掉的棗胡撿起來、啃干凈。
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