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早在2010年，喜家德創(chuàng)始人高德福的“階段論”就已形成，他認(rèn)為所有企業(yè)發(fā)展必會經(jīng)歷這五個階段：
第一階段要找到進入品類的最佳時機；第二階段就是你可以靠什么活下來，和對手比競爭力在哪里；第三階段是活下來之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四階段在取舍做完了之后，能做成多大的企業(yè)則取決于你的組織能力。最后的第五階段才到品牌延展、戰(zhàn)略延展階段。
“我總結(jié)喜家德現(xiàn)在是卡在了三段半，過了取舍，到了發(fā)展階段。現(xiàn)在是困在了人上，如果解決了這個問題未來還會更好。”
從聚焦水餃領(lǐng)域，到聚焦有品質(zhì)的快餐，喜家德歷經(jīng)的這15年不僅打下了東北的江山，打響了品牌，更是早已培養(yǎng)了七千多人的隊伍，按高德福的話說，這是一件持久的事兒，麥當(dāng)勞、星巴克已然幾十萬的員工，它還在繼續(xù)做，真正的組織發(fā)展是不會停下來的。
?喜家德蝦仁水餃創(chuàng)始人高德福
談起關(guān)于人的話題，高德福在講臺上常說的那句話便不絕于耳：
“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。”
對于這個做餃子出身的區(qū)域品牌，人們究竟因為什么被吸引而來呢？
捆綁人才
他們要靠這兩個關(guān)鍵詞！
喜家德創(chuàng)始人高德福創(chuàng)建的“358合伙人機制”早在去年，就在餐飲行業(yè)傳遍了，對于工作中有突出表現(xiàn)的員工給予3%的干股獎勵，5%和8%的入股資格，很多餐飲老板對這個模式表現(xiàn)出了極大的興趣。按他們的話說，培養(yǎng)員工10年，為了不出現(xiàn)他們到第十一年走掉的情況，合伙人機制是非常必須的。
“358實際上只是一個名詞，它背后想體現(xiàn)出來的是合伙人概念。很多職業(yè)經(jīng)理人在一個企業(yè)內(nèi)一定是有天花板的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合伙人就沒有必要跳槽了，因為這個企業(yè)就是他的。”
盡管358聽起來很美好，但一方面很多企業(yè)未必適用，另一方面對于大部分員工來說似乎還是有些遙遠。
?喜家德水餃博物館DIY區(qū)域
高德福認(rèn)為，組織構(gòu)成中，基層、中層、高層員工缺一不可。基層員工等于沙子和泥，有塊磚頭就能蓋平房。中層員工就像鋼筋混凝土，可以把房子蓋到三四層樓。再由高層管理人員組織，這三部分在一起才可能蓋成大樓。
而要想同時凝聚起這三部分人才，主要靠兩個關(guān)鍵點：文化和制度。
1）內(nèi)部企業(yè)文化滋養(yǎng)
據(jù)高德福介紹，到現(xiàn)在為止喜家德從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔起來的員工已經(jīng)接近百分之百了，基本依靠的就是內(nèi)部的企業(yè)文化。
?喜家德蝦仁水餃員工培訓(xùn)
在企業(yè)階段論的經(jīng)營哲學(xué)中，“過一點，快半拍”是他們新的指導(dǎo)思想，所謂過一點就是不追求極致，追求好，在好的基礎(chǔ)上再過一點。而快半拍就是要發(fā)動所有的員工要有學(xué)習(xí)精神，不能被行業(yè)甩下，靠學(xué)習(xí)來快半拍。
為了組織員工學(xué)習(xí)，喜家德還創(chuàng)辦了水餃大學(xué)，高德福目前也僅是把它作為內(nèi)部的培訓(xùn)中心，“我們做水餃大學(xué)更多的還是先解決內(nèi)部問題。出發(fā)點是幫助門店的管理組從個人能力、思想境界和素養(yǎng)上獲得更好的提高。從這2年運營的過程當(dāng)中我們感覺到它還是發(fā)揮了很大的作用。”
去年，在水餃大學(xué)接受培訓(xùn)的員工達到了九千多人次，而管理組僅僅在1800人左右，也就是說這些人一年當(dāng)中來了將近四次。
還在試營業(yè)中的喜家德水餃博物館也已經(jīng)開始接待內(nèi)部員工，前端社會館介紹中國傳統(tǒng)的飲食文化，后端保留了喜家德自己的企業(yè)文化，從頭至尾由自己的員工講解，通過面對面的交流，提供更多的氛圍和感受去影響企業(yè)員工，同時幫助更多同行和消費者來了解自己。
?喜家德水餃博物館，員工參觀過程中在記筆記
從每個可以傳播企業(yè)文化的點入手，讓員工潛移默化的感受，這在我們采訪的間隙也深刻感受了一把，紅餐網(wǎng)記者看到參觀的員工們除了傾聽、拍照、合影，真的能發(fā)現(xiàn)很多人在一邊默默拿著小本子記筆記。
參觀過程中，講解員不忘一再地強調(diào)“水餃還是現(xiàn)包的好”、“做百年老店”等企業(yè)文化，就連拍照口號都從123變成了水餃子好不好吃？“好吃！”
2）自生長型機制促進
誰都知道，身為喜家德創(chuàng)始人，高德福也成了全中國吃餃子最多的人，回到大連總部的時候基本一周要吃六天，外出只要有吃餃子的機會他也一定會嘗試。
“這是我們內(nèi)部的一個文化，我們管理組每天固定的任務(wù)就是把五種餡的餃子各品嘗一遍，每天至少有六千只餃子被品嘗掉。一是來嘗問題，二是鍛煉味蕾。”
也正因為此，甚至全國面粉廠生產(chǎn)出餃子粉的時候，第一個會打電話到喜家德的研發(fā)中心，希望他們的人幫忙品嘗。
對此，高德福十分自豪：“現(xiàn)在我們專門研究面粉的這個人完全可以盲測出來這個面粉用的什么粉，用的哪個國家的麥子，所占的比例是多少，定價多少。”
“我們愿意在這些地方下很多的笨功夫，靠長年累月積累出這些經(jīng)驗。面粉專家原先是學(xué)食品工程學(xué)的，經(jīng)過幾番實驗后我們發(fā)現(xiàn)他對面粉的敏感度特別高，所以就專門培養(yǎng)讓他研究面粉，現(xiàn)在也是我們I平臺的面粉專家。”
?喜家德“現(xiàn)包的水餃”制作中
這個所謂的I專家平臺是啥意思呢？喜家德細分到整個產(chǎn)業(yè)鏈的每一部分，在里面都找到了一個專家，即細分領(lǐng)域最擅長的人。
蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護客人的胃，都在他們的研究范圍內(nèi)。
所有在喜家德專業(yè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)的員工，最終都會納為合伙人，以不同的方式進入到“358合伙人”的渠道，也正是因為在原先“358合伙人機制”的基礎(chǔ)上，喜家德才能不惜血本的培養(yǎng)員工，讓員工也能不惜血本的培養(yǎng)自己。
去T型人才，建立I型人才。I專家平臺一方面是為了解決現(xiàn)在所遇到的品類門檻問題，真正培養(yǎng)只專一項技能的人才，同時更多是要把權(quán)利下放到各個平臺、區(qū)域，將企業(yè)扁平化，拆分成小單位便于管理。他們喊出內(nèi)部口號，要打造出100個I型人才。
?喜家德員工培訓(xùn)中
今年對于他們來說最重要的事就是解決好機制制度，以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)束人盯人的時代。
高德福很清楚，留人留不住，企業(yè)平臺這輩子都搭不起來。把全部員工凝聚到一起，更多要靠文化和機制。大家有共同的想法，有共同的信念，按照一個標(biāo)準(zhǔn)來做事，最終才能凝聚在一起。
當(dāng)然，紅餐網(wǎng)記者認(rèn)為除了管理靠制度，留人靠文化，喜家德的吸引力還要歸功于領(lǐng)導(dǎo)魅力。
采訪前，創(chuàng)始人高德福竟被來參觀博物館的門店員工圍住，爭著跟老板要簽名、合影，老板一下子成了內(nèi)部員工崇拜的對象。
想想也難怪，從高德福的身上我們看到了更多的情懷：要在退休前培養(yǎng)100個千萬級員工；通過博物館引導(dǎo)人們從小了解中國傳統(tǒng)餐飲文化進而擔(dān)負(fù)起了一定的社會責(zé)任；強調(diào)品牌的所有權(quán)要從“我”轉(zhuǎn)變成“我們”；價值追求不是做生意掙錢，而是做事業(yè)，這些“利他”心是值得員工尊重和信服的根本。
砍掉總部員工
實現(xiàn)權(quán)力下放！
問起今年的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，卻聽創(chuàng)始人高德福說，他要把總部16年擴充的100人隊伍，減少一半！
原本是喜家德人才聚攏的階段，但是砍掉50人？還是總部？這是為何呢？
“我發(fā)現(xiàn)100人的時候有些人在電腦前好像沒有事做，但是店面的服務(wù)實際并不理想。可能很多餐飲企業(yè)的總部是管理總部，但我們不是，喜家德總部定位是服務(wù)總部，是為一線打仗這些人提供服務(wù)的，如果不能給別人提供幫助，那就沒有存在的價值。”
發(fā)現(xiàn)問題后他們立刻做出了調(diào)整，既然總部沒有服務(wù)好下面的人，那寧可不要那么多人！
基于此，凡是不能給區(qū)域提供服務(wù)的人全部砍掉，將更多的人直接下放到區(qū)域中，讓區(qū)域招人，將權(quán)利下放到各個平臺。
從喜家德今年做的企業(yè)轉(zhuǎn)型方向上不難發(fā)現(xiàn)，新的發(fā)展方向都在圍繞組織開展，著重改變內(nèi)部員工思想：
不用看見十年后
只想遇見下一個臺階！
高德福說：“人的成長一定是一個階段一個階段展開的。為什么國家在學(xué)校的設(shè)計上都要設(shè)定幼兒園、小學(xué)、初中和高中的幾個階段，實際上這就是國家培養(yǎng)人的階段論，做企業(yè)也是這樣，企業(yè)的人才培養(yǎng)也是這樣。”
?喜家德蝦仁水餃創(chuàng)始人高德福
在學(xué)習(xí)同行和總結(jié)自己的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部的很多區(qū)域經(jīng)理好高騖遠，只來到企業(yè)幾年，尚未完全對企業(yè)了解透徹，卻給自己設(shè)定了一個很大的目標(biāo)。
這是和喜家德本身的管理模式有悖的，“我們叫階段論，階段論是啥意思？爭取爬上了這個臺階才能看見下一個臺階，如果說你要是爬不上這個臺階的話，后面那個臺階你都看不到。”
盡管在運營上提出“快半拍”的理念，但區(qū)別于很多企業(yè)的拋物線理論，喜家德在大方向的發(fā)展上并不求一步到位，而是強調(diào)一級一級爬上去，如果不上升一個臺階，就不會看到下一個臺階的風(fēng)景。
哪怕是在人才的培養(yǎng)上，喜家德也強調(diào)所謂的自生長，讓企業(yè)內(nèi)部自下而上擴大隊伍。
有本事的人就多開店多管人，自生長的過程中企業(yè)更多的是培養(yǎng)那個人來學(xué)本事，發(fā)展自己，而不是請更多的高管來管理他。
頂層設(shè)計，采取下沉管理；組織形式，鼓勵平臺成長。這就是喜家德在縮減總部規(guī)模的同時還能得以擴大團隊的主要發(fā)展模式。
可能很多人像我一樣，看到的是喜家德內(nèi)部有賺上千萬、幾百萬的員工，但實際這些都并非是喜家德這個企業(yè)直接給予的，企業(yè)在這里的角色，是提供一個可以培養(yǎng)和激發(fā)他們能力的平臺，讓他們自我成長。
所有的機制、文化圍繞的最終都是一個目的：培養(yǎng)人。培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的能力、獨立思考的能力、解決問題的能力。
結(jié)語
高德福最喜歡的一句毛澤東語錄即是：“我們是靠總結(jié)經(jīng)驗吃飯的。”他認(rèn)為，人一定學(xué)會反省。而喜家德如今的成長，就是對他的反省最好的回報。
在喜家德的眾多理論中，我們似乎聽到了一些趨勢和風(fēng)向，很多大品牌也都在這樣踐行：
1.制度管人的時代，不再是人管人
2.員工和老板位置顛倒，個人痕跡褪去，組織特征突出
3.做社會的品牌，中國人的餐飲，而非自家的生意
4.人才是一切的根本，搶人時代來臨
5.學(xué)會反省，必能成就