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都說疫情是面照妖鏡，照出了企業(yè)運(yùn)營的健康系數(shù)，也照出團(tuán)隊(duì)粘性企業(yè)文化組織力強(qiáng)弱

都說疫情是面照妖鏡，照出了企業(yè)運(yùn)營的健康系數(shù)，也照出了團(tuán)隊(duì)粘性和企業(yè)文化組織力的強(qiáng)弱。

不止一位餐飲老板告訴內(nèi)參君：以前，我對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的信心是8分；現(xiàn)在經(jīng)過疫情影響的考驗(yàn)，只有3分了。
喜家德創(chuàng)始人高德福常說：“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走?！?/span>
現(xiàn)在餐飲市場(chǎng)逐步恢復(fù)中，正是練內(nèi)功、育人才、做團(tuán)隊(duì)的時(shí)候。再不做好組織力，下一次生存危機(jī)時(shí)，你的企業(yè)如何扛過來？
餐飲老板內(nèi)參 小游君?| 文

企業(yè)走多遠(yuǎn)，要看老板身邊有多少牛人
進(jìn)入4月份，喜家德本月的核心任務(wù)是找人、找鋪?！?020年擴(kuò)張計(jì)劃還是‘百家店’，不變”，高德福說。疫情后餐飲復(fù)工，運(yùn)營情況有好有差，到4月份時(shí)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)一些人才和鋪位的流動(dòng)，這時(shí)候要抓緊機(jī)會(huì)找人、找鋪。
疫后復(fù)工，從第一家門店恢復(fù)營業(yè)，高德福就定下了復(fù)工三大核心：0感染，全員銷售、保證復(fù)工，控制現(xiàn)金流。其中“全員銷售、保證復(fù)工”，既是推進(jìn)恢復(fù)運(yùn)營、加速復(fù)工，又是逐步復(fù)工階段員工收入的依據(jù)和保障。

高德福明言：喜家德的企業(yè)文化在內(nèi)部叫“責(zé)任文化”，不只是企業(yè)單方面對(duì)員工，員工對(duì)企業(yè)也同樣要負(fù)責(zé)任。企業(yè)和員工的收入都降了，大家共度難關(guān)，才有以后。
內(nèi)參君問高德福：復(fù)工階段的員工激勵(lì)怎么做？會(huì)不會(huì)擔(dān)心人才流失？“現(xiàn)在不用激勵(lì)，保證復(fù)工、保障生活就是最好的激勵(lì)。如果人才在現(xiàn)階段流失，那是企業(yè)文化、組織力沒做好，現(xiàn)在勉強(qiáng)留下來以后還是會(huì)走”。
這次疫情讓所有企業(yè)做了一次自檢，有些團(tuán)隊(duì)更團(tuán)結(jié)一致，有些團(tuán)隊(duì)暴露出了問題。經(jīng)歷過這次疫情，每一位老板都應(yīng)該認(rèn)真思考——公司的企業(yè)文化和組織力，對(duì)企業(yè)生存有什么幫助？
疫后餐飲市場(chǎng)更是“剩者為王”，有些企業(yè)不堪重負(fù)、難以為繼，有些企業(yè)穩(wěn)步向前。目前復(fù)工階段平穩(wěn)恢復(fù)的餐飲企業(yè)，無一不是企業(yè)文化、組織力強(qiáng)大的公司，方才能做到“當(dāng)時(shí)不亂”。
疫情影響下的行業(yè)大洗牌已現(xiàn)端倪，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)人才和旺鋪流動(dòng)時(shí)，正是實(shí)力企業(yè)出手搶人才、搶鋪位的時(shí)候。

從358機(jī)制到I平臺(tái)，用激勵(lì)讓員工更努力、更有歸屬感
高德福常說，“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走?！?
企業(yè)不是老板一個(gè)人能撐起的，而是要讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都主動(dòng)向同一方向努力。一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，要靠每一個(gè)員工、靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。培養(yǎng)員工、留住員工、激勵(lì)員工，每個(gè)員工都在為自己拼搏，自然對(duì)企業(yè)更忠實(shí)、更有歸屬感。

業(yè)界對(duì)喜家德的最廣泛認(rèn)知是“358機(jī)制”，對(duì)于工作中有突出表現(xiàn)的員工給予3%的干股獎(jiǎng)勵(lì)，5%和8%的入股資格。培養(yǎng)優(yōu)秀員工、店長要花費(fèi)很多時(shí)間、經(jīng)歷，為了避免人才培養(yǎng)后流失，合伙人機(jī)制是非常必要的。
喜家德自創(chuàng)的358機(jī)制，主要解決了人才培養(yǎng)的動(dòng)力問題、解決了人才培養(yǎng)的短視問題、解決了人才培養(yǎng)的“結(jié)果負(fù)責(zé)”問題。

這個(gè)人才培養(yǎng)模式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人才的積極性，在店長與新店長之間形成利益共同體，避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)，使溝通成本、人才流動(dòng)極低，經(jīng)營效率大大提高。
喜家德這種以培養(yǎng)人為主要標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制，避免了連鎖型企業(yè)擴(kuò)張時(shí)缺少人才的問題，用內(nèi)部人才輸出的方式支撐著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
“358實(shí)際上只是一個(gè)名詞，它背后想體現(xiàn)出來的是合伙人概念。員工、人才在一個(gè)企業(yè)內(nèi)發(fā)展是有天花板的，要通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合伙人就沒有必要跳槽了，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)就是他的。”
爾后，喜家德進(jìn)一步通過獨(dú)創(chuàng)I型專家平臺(tái)，將公司扁平化管理。
I型專家平臺(tái)是什么意思呢？喜家德細(xì)分到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一部分，在里面都找到了一個(gè)專家，即細(xì)分領(lǐng)域最擅長的人。比如：蝦仁專家、面粉專家，甚至還有桌椅專家，什么樣的椅子最適合客人坐著吃餃子，什么樣的面粉最能保護(hù)客人的胃，都在他們的研究范圍內(nèi)。
所有在喜家德專業(yè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)的員工，最終都會(huì)納為合伙人，以不同的方式進(jìn)入到“358合伙人”的渠道，也正是因?yàn)樵谠取?58合伙人機(jī)制”的基礎(chǔ)上，喜家德才能不惜血本的培養(yǎng)員工，讓員工也能不惜血本的培養(yǎng)自己。
傳統(tǒng)的公司，各個(gè)部門把報(bào)告匯報(bào)給自己上級(jí)，最后傳達(dá)給老板，由老板拍板。而I型平臺(tái)，則匯報(bào)給I型人才合伙人形成的組織，由大家共同投票拍板，而老板則像一個(gè)船長負(fù)責(zé)掌舵。

喜家德“階段論”，每個(gè)階段老板最應(yīng)該做什么？
喜家德從2002年創(chuàng)辦，至今在全國各地?fù)碛?00家門店，并在今年保持100家門店的擴(kuò)張計(jì)劃。在餐飲行業(yè)平均壽命只有一年多的當(dāng)下，企業(yè)、品牌能生存、活得久才更有機(jī)會(huì)活得好。
喜家德也曾經(jīng)歷過賠本5年的艱難階段，品牌走過18年，對(duì)餐飲行業(yè)、市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展更有深刻認(rèn)識(shí)。
高德福的“階段論”早已形成，他認(rèn)為所有企業(yè)發(fā)展必會(huì)經(jīng)歷這五個(gè)階段：

第一階段要找到進(jìn)入品類的最佳時(shí)機(jī);第二階段就是你可以靠什么活下來，和對(duì)手比競(jìng)爭(zhēng)力在哪里;第三階段是活下來之后要做哪些取舍，要什么，不要什么;第四階段在取舍做完了之后，能做成多大的企業(yè)則取決于你的組織能力；最后的第五階段才到品牌延展、戰(zhàn)略延展階段。
喜家德在每個(gè)階段做了什么？做對(duì)了什么、踩了什么坑？餐飲企業(yè)在走過每個(gè)階段，應(yīng)該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，才能活得更久、做得更大？

4月27日至29日，餐飲老板內(nèi)參和喜家德聯(lián)手推出獨(dú)家深度課程：“企業(yè)文化與組織力打造實(shí)戰(zhàn)營”，將解密喜家德2020年版企業(yè)文化，分段詳細(xì)拆解不同時(shí)期喜家德文化與組織力打造之路，獨(dú)創(chuàng)的358機(jī)制和I平臺(tái)模式如何發(fā)揮其特殊作用、發(fā)揮員工潛在能力、吸納特殊專業(yè)領(lǐng)域能力的合伙人進(jìn)入企業(yè)，讓每一個(gè)員工主動(dòng)自發(fā)努力，全員一心推動(dòng)企業(yè)生存、壯大。

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